Change Management – Main steps to reach the goal
Ein Change kann je nach Ausgangslage verschiedene Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. Als Change sollte man aber nur solche Situationen bezeichnen die merkliche Änderungen in fundamentale Aspekte und Strategie / Philosophie mit sich bringen. Nur ein Software Rollaout oder leichte Veränderungen im Budgeterstellungsprozess stellen alleine kein Change dar. Vielmehr sind solche Veränderungen, wenn systematisch verankert, teil eines KVP und als solches zu behandeln.
Warum scheitern aber die aller meisten (ca. 70%) Change Projekt? Was ist daran so schwer, dass es selbst mit einer teuer eingeholten Expertise durch TOP-Beratungshäuser nicht garantiert werden kann?
Folgende chronologische Auflistung veranschaulicht das Gerüst eines Changeprozesses und hilft es in Phasen zu unterteilen:
Hier ist es wichtig, dass Szenarien kommuniziert werden die dies verdeutlichen (Best case“jetzt“ = worst case unter „normalen Umständen“)
Alle Formelle und Informelle Alpha-Positionen (nicht zwangsläufig Leitungspositionen!) müssen den Gedanken unterstürzen, die anderen folgen dann von alleine.
Mit den Konsens für eine notwendige Änderung muss die konkrete Strategie dann aus den vielen Optionen und Vorschlägen herauskristallisiert werden. Hier muss möglichst 100% Zustimmung errecht werden. Es darf in der Kerngruppe keine demokratische Entscheidung mit faule Kompromisse geben, ansonsten wird die Maßnahmen bereits vor der Geburt geschwächt in den Start getragen und sehr wahrscheinlich im weiteren Prozess scheitern.
Es ist durchaus möglich und abhängig von der aktuell herrschenden Kultur sogar erwünscht weitere Kreise in eine inoffizielle, konstruktive Diskussion mit einzubeziehen, um Input von der Basis zu erhalten.
Die nun festgelegte Marschrichtung wird kommuniziert – immer wieder und omnipräsent. Ziel ist Motivation aufbauen und Energie für den Prozess aufbauenm. Eine Liste der TOP-Bedenken muss bereits vorliegen und mit passende Antwortstrategien versehen sein.
in dieser Phase muss sich auch der Letzte in der Organisation zu den neuen Zielen bekennen. Wird das Ziel nicht mitgetragen muss die Blockade neutralisiert werden, denn ein fauler Apfel kann den ganzen Korb verderben.
Feedback und Adjustierungen sind essentiell wichtig und müssen dauerhaft getrackt werden. Sehr oft kann ein Ziel nur über mehrere Iterationsschritte erreicht werden.
Ist ein Zwischenziel errecht, muss es fest verankert werden. Sind alle Zwischenschritte erreicht ist der Change gelungen.
Auch wenn sich obige Punkte wie eine Checkliste für den Takeoff einer Machine lesen und dadurch den Eindruck erwecken, man könne mit einer entsprechend strukturierte Vorgehensweise immer erfolgreich sein, so täuscht dies über die Tatsache hinweg, dass ein Changeprozess viel stärker auf der zwischenmenschlichen Ebene stattfindet und dadurch weniger das formelle von Bedeutung für den Erfolg ist. Und genau hier liegt der Ansatz für den Erfolg. Der Charakter der Belegschaft, die Risikobereitschaft und andere Persönlichkeitsmerkmale müssen in die Kalkulation mit einbezogen werden, um daraus die richtige Kommunikations- und Partizipationsstrategie ableiten zu können. Da der Mensch nun mal im Grunde Risikoscheu ist und die Mehrheit Veränderung als Bedrohung empfindet wird der erzwungene Change bei den empfindlichen Seelen entsprechend starke Reaktionen hervorrufen. Hier ist die Erkenntnis der Psychologie über die „Trauerkurve“ für die Bewältigung von negativen Ereignissen die adäquate Visualisierung. Je nach Phase ist der Mitarbeiter dann eher aktiv (produktiv) oder passiv (destruktiv) beteiligt. Die Phasen sind: 1.Verneinung, 2.Widerstand, 3. Kriese/Depression , 4. Akzeptanz, 5. Integration. Entsprechend sorgsam muss sich das Unternehmen mit den Auswirkungen auf die laufenden Geschäfte des Unternehmens auseinander setzen (der Kundendienst bricht zusammen, Mitarbeiter kündigen, Partner werden verunsichert, etc.etc.)
Wie nun konkret vorzugehen ist kann in diesen kurzen Blog nicht umfassend behandelt werden. Da offensichtlich Kommunikation eine Schlüsselrolle im Changeprozess einnimmt und meine Wenigkeit dies als eine der wichtigsten (zukünftigen) Aufgaben des Controllings sieht, muss das Controlling, wenn es diese kommunikative Rolle im Unternehmen bereits erfüllt, fundamental am Prozess beteiligt sein.
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