PMI – Post Merger Integration

Wenn Unternehmen zusammenkommen

PMI – Wann kommt es vor?

Unternehmen unterliegen, wie allen anderen Akteuren unserer Wirtschaftsordnung, einem Lebenszyklus. Dieser kann, strakt vereinfacht, in fünf Schritten aufgeteilt werden:

Gründungsphase -> Wachstumsphase -> Stabilisierungsphase -> Krisenphase -> Insolvenz.

Je nach Strategie entscheidet sich ein Unternehmen aus folgenden Gründen für einen „Merger“:

• Das Unternehmen befindet sich in der Wachstumsphase:
  Hier kann sowohl im Kerngeschäftsbereich wie auch in neuen Geschäftsfeldern investiert werden um das Wachstum zu beschleunigen.
• Das Unternehmen befindet sich in eine Krise oder kurz vor der Insolvenz:
  Hier muss das Überleben gesichert werden, was oft nur durch die Integration in ein stärkeres Umfeld gelingen kann. Dies kann auch ein Finanzinvestor sein.
• Das Unternehmen möchte seine Position halten und ausbauen:
  Hier wird vorrangig nicht auf Wachstum sondern auf Stabilität und Langfristigkeit gesetzt, z.B. der Kauf eines innovativen Start-Up Unternehmens um Innovationen zu sichern.
• Die Anteilseigner möchten aussteigen:
  Hier steht das private Interesse der Anteilsegner im Mittelpunkt; „Cash and go“.

Obwohl die o.g. Punkte die wichtigsten sind, gibt es zahlreiche weitere Gründe für einen Merger, so dass diese Darstellung nicht umfassend sein kann.

Aber was passiert bei einem Merger? Aus zuvor getrennten Unternehmen (es können auch mehr als zwei sein) entsteht nun eine neue Einheit die nicht bloß in Verträgen existieren kann sondern auch mit „Leben“ gefüllt werden muss. Die neue Einheit muss also gelebt werden, damit die Synergien und Vorteile, welche zuvor in zahlreichen Businessplänen aufgezeigt wurden, auch realisiert werden können.

PMI – Die Kernpunkte der Integration

Aber was passiert mit einer Organisation während eines Zusammenschlusses? Wechselt nur das Firmenschild über den Eingang und das Logo des Briefpapiers oder steckt mehr dahinter? In der Regal ja. Dabei kommt es bei einem Merger (Zusammenschluss) eigentlich nie zu einem Prozess unter Gleichen, sondern immer zu einem Spiel zwischen Käufer (Dominanter Part) und Verkäufer (dominierter Part), wo folgende Punkte im Wesentlichen eine Rolle spielen:

• Kultur/Arbeitsumgebung:
  Welche Fraktion behält die Oberhand?
  Was ändert sich in der Arbeitsweise und den Vorschriften?
  Wird die neue bzw. fremde Kultur von allen getragen werden?
• Kommunikation:
  Wie gut fließen Informationen zwischen den Beteiligten?
  Wie sieht es mit den „informellen“ Berichtsketten aus (Parallelorganisation)?
  Werden alle Informationen korrekt zur richtigen Zeit und dem richtigen Adressatenkreis mitgeteilt?
  Kann Gerüchten erfolgreich entgegengewirkt werden?
• Prozesse:
  Wie viele Prozesse müssen angepasst werden (wie z.B. ein Einkauf, Fakturierung, Berichtswesen)?
  Was fällt an zusätzlichen Aufgaben an?
  Wie sollen die Dinge nun gehandhabt werden?
  Wer ist in welcher Art wie nun zuständig?
  Was kommt neu hinzu (z.B. Budgetplanung, Meetings, etc.)?
  Werden die Anforderungen des Käufers und der Gläubiger erfüllt werden können?
• Systeme:
  Wird das IT-System ersetzt werden? Wie ist das neue System zu bedienen und wird es funktionieren?
• Rechtliches:
  Sind alle Verträge umgestellt worden bzw. sind die Partner darüber informiert?
  Gibt es offene Fragen zu „Assets“ und Bewertungen? Wie passiert bei der Umstellung von HGB auf IFRS bzw US-GAAP?
  Gibt es offene steuerliche Fragen? Wie ist mit der VAT zu verfahren? Intercompany? Verrechnungspreise?

Es darf nicht vergessen werden dass, so dringlich auch plötzlich manche Themen während des Mergers nun erscheinen mögen, das Tagesgeschäft immer noch die wichtigste Aufgabe ist, die ein Unternehmen, ergo der Mitarbeiter nachzugehen hat. Allzu oft wird allen Mitarbeitern inkl. der Geschäftsführung aus Kostengründen ein viel zu hohes Arbeitspensum abverlangt, welches schlimmstenfalls in einen dauerhaften Ausfall des Mitarbeiters samt Know-how enden kann.

PMI – Die Maßnahmen

Das wichtigste an einem Merger ist jedoch ein sorgfältig vorbereiteter Plan zur Steuerung und Koordination aller notwendigen Tätigkeiten. Ein guter Plan muss jedoch genügend Freiraum bieten, um unvermeidbare negative Effekte des Unternehmenzusammenschlusses aufgefangen zu können. Denn das Ziel eines Mergers ist ja nicht die Senkung der Produktivität und Ertragskraft des Unternehmens sondern dessen Steigerung bzw. Sicherung. Es ist also aus meiner Sicht auf folgendes zu achten:

• Sowohl Lethargie wie auch Aktionismus muss vermieden werden. Die Geschäftsleitung muss sicherstellen, dass Dienst nach Plan und Nebelwurfaktionen zur Profilierung nicht zur Regel werden.
• Es ist vital, dass auf die Kapazitäten geachtet wird. Überarbeitung (auch des Managements) führt zu Fehler und demotiviert nachweislich.
• Es ist von vitaler Bedeutung und geradezu überlebensnotwendig für das Unternehmen, dass negativen Gerüchten sofort nachgegangen und entgegengewirkt wird.
• Auch müssen schon im Vorfeld alle Informationen den Abteilungen bereitgestellt und erläutert werden vor allem solche, die komplexer Natur sind und Rücksprachen erfordern.
• Der Dialog muss gefördert werden, damit kein know-how verloren oder falsch eingesetzt wird. Dies betrifft nicht nur öffentliche Runden sondern auch einzeln und Gruppengespräche mit den Mitarbeitern.
• Prozesse müssen auf ihre Tragfähigkeit in der neuen Umgebung hin überprüft werden. Dabei sollten nicht der Einfachheit halber die Prozesse des dominierenden Unternehmens übernommen werden. Vielmehr sollte die Gelegenheit des Mergers wahrgenommen und diese optimiert werden, damit die gewünschten Synergien erreicht werden können. Dies führt auch zum Schluss, dass IT-Systeme nicht übereilt „zusammengekloppt“ werden sollten, um vermeidliche Kosten zu sparen.
• Stärker als üblich müssen auch engste Geschäftspartner (Lieferanten und Kunden) einbezogen werden, damit Konditionen und Qualität gewährleistet werden kann.
• Ein Übermaß an Geduld muss allen Beteiligten immer wieder abverlangt werden. Ein Merger kann sich zwischen 6 Monaten über 2 Jahren hin erstrecken. Länger andauernde Prozesse sind jedoch oft ein Hinweis auf mangelnde Planung und Fehler in der Vergangenheit.
• Zur Steuerung und Gestaltung des PMI Prozesses empfiehlt sich ein externer Manager und somit neutrale Person wie z.B. ein Interim Manager. Dies sichert den Betriebsfrieden und bringt zusätzlich Know-how in das Unternehmen ein.
• Dem PMI Prozess müssen hinreichende Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Dass die meisten Zusammenschlüsse scheitern bzw. nicht die erwarteten Synergien aufbauen können liegt viel fast ausschließlich am fehlerhaften bzw. mangelnden Engagement. Ein Merger, dass sich hinzieht generiert opportunitätskosten die von existentieller Bedeutung sein können z.B. weil die Konkurrenz das Unternehmen überholt währen es sich (immer) noch mit sich selbst beschäftigt.

Auch wenn ich bei dieser kurzen Darstellung nicht auf alle Aspekte eines PMI Prozesses hinreichend detailliert eingegangen bin so hoffe ich doch, dass ich mit diesen Beitrag auf die wichtigsten Punkte aufmerksam machen konnte. Bewusst ausgeklammert habe ich hier jedoch alle Fragen mit juristischem Hintergrund, denn diese sollten alle bereits schon im Vorfeld geklärt worden sein.

Sollten Sie weitere Fragen zum Thema PMI oder Controlling haben, so können Sie Ihre Anfrage jederzeit an mich wenden unter:

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Ricardo T. Morita

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